1 工程概况

　　武汉火神山医院选址于蔡甸区武汉职工疗养院内，西邻知音湖大道，北接汉阳大道，南靠天鹅湖大道。医院建设用地面积约50 000m²，总建筑面积3.39万m²，设计床位约1 000张。主要包括接诊区、负压病房楼、ICU楼、医技部，其中负压病房有2组:1号病房楼为单层，共8栋;2号病房楼为2层，共4栋。钢筋混凝土筏板基础主要为装配式集装箱设计，是先进、全功能、高标准的大型传染病专科医院。

　　2 资源组织重难点分析

　　要全面做好各项资源保障，实现资源供应高效运作，工程紧迫性、特殊性、特别性、封闭性、传染性、完整性是建设者面临的难题。

　　2.1 紧迫性

　　医院于2020年1月23日启动建设，1月24日中建三局进场，开始场地平整等工作，2月2日移交，工期10d。

　　2.2 时间特殊性

　　1月24—25日，处于春节期间，外出作业工人均已返乡，各地供应商停止供货，物流单位放假，给劳动力、材料及设备等各项资源组织带来挑战。

　　2.3 工程地点特别性

　　医院位于湖北省武汉市蔡甸区，是全国疫情最严重地区，感染人数约占全国的65%。

　　2.4 外部交通封闭性

　　武汉市新型冠状病毒肺炎疫情防控指挥部发布通告，自2020年1月23日10:00起，暂时关闭全市公交、地铁、轮渡、长途客运，暂停运营机场、火车站、离汉通道。武汉及湖北省其他县市，所有住宅小区、村庄均实行封闭管理，禁止所有人员、车辆通行，给资源组织带来极大阻力。

　　2.5 新型冠状病毒感染性

　　工程建设期间，每日新增感染人数达3 000～5 000人，组织建设者在该时期进行大会战，虽采取严格的防疫措施，但疫情传染性和飞速增长的感染人数仍给参建者带来极大心理压力。

　　2.6 传染病医院完整性

　　医院功能齐全，设有接诊室、负压病房楼、重症监护室、CT室、手术室、检验室、网络机房及救护车洗消间、垃圾焚烧炉等附属用房，设备数量和工程量至少是同类常规医院工程的1.5倍。规模扩大及功能高度完善，给资源组织带来挑战。

　　3 组织保证措施

　　3.1 公司层面

　　1)资源采购全授权指挥部设置资源保障组，负责项目机具设备、主材及零星材料采购和劳务资源供应，由公司董事长直接授权，无须请示。资源保障组掌握全部话语权，以法人名义开展资源保障工作，直接代表法人做出决策，从组织机构上保障物资采购和劳务工人组织的权威性、快速性、实施性及可行性。

　　2)简化资源采购流程工程物资、施工机具等供方资源由资源保障组全权负责物资招标、采购、议价、定价、起草合同、签订合同、结算等工作，不用另行审核审批。在资源摸排、沟通、采购过程中，把握主观能动性，当场即可完成合同签订、财务预付款支付，并组织资源进场。

　　资源保障组提前罗列项目一般工种、专业工种、特殊工种，并提前制定各工种白班、夜班工作制薪酬方案，统一请示获批，在各项劳动力资源组织过程中，劳务组执行预定方案，把控原则，统一各工种标准，直接锁定时薪、日薪。

　　3)全过程资金保障为顺利推进医院建设，武汉市政府、局及公司紧急调动工程应急资金，全程做好工程建设资金保障。同时积极与银行沟通，放开节假日大额网银转账限制，协调银行从分行金库紧急调配现场所需现金。组织上设立前台和后台工作组，前台工作组深入医院现场，实行24h轮班制，全程提供现金支持，结合工人作业时间，每日06:00,18:00,24:00，定时定点实名制发放工人工资。后台工作组根据前台工作组提供的供方信息，负责供方资源网银付款服务，建立专款专用机制，每天清点资金余量，做好资金流线等工作，实现高效、快速、精准付款。

　　3.2 小组层面

　　1)建立高效组织保障机构在指挥部总体组织架构下，资源保障组内部设置技术计划组、专业分包组、板房组、机械设备组、劳务组、现场物资组和综合办公室。聚集公司总部、分公司、工程装备公司及项目部等专业管理人员，配置技术、招采、财务、现场物资、行政等专业技术人员，提供计划、招标、采购、进场、结算、后勤一站式服务。

　　2)建立清晰的组织分工根据组内组织架构，配置各组成员，设立小组长，责任下沉、定人定责、细化分工，分别负责设计对接、计划报送、资源摸排、物资采购、板房采购、施工机具采购、劳动力组织、现场物资管理、通行证办理、普工登记、防护用品检查、合同签订及后期结算等工作，各小组密切配合、层层推进，环环紧扣，建立全面、完善的内部资源保障链，如图1所示。

　　

　　图1 资源保障组织结构  

　　 

　　4 资源组织管理

　　4.1 组织意识管理

　　1)组织谋划意识1月24日，公司董事长组织召开资源保障专题会议，要求全员以非常规思维、非常规工作模式，提前谋划各项资源，强化谋划意识。谋划供方、物流、交通管制、作业人员后勤保障等可能遇到的突发情况，谋划医院一般资源、常规资源、特殊资源，保障各项资源供应。

　　2)因素预判意识项目进场初期，结合大型专科应急医院功能需求及以往医院工程施工经验，预估本工程各类资源需求，形成全面的资源储备清单。提前分析、预判各项资源组织时可能出现的生产能力不足、物流车辆不够、交通关卡等突发情况，制定应急预案，确保资源保障工作顺利开展。

　　3)设计招采联动意识把握有什么用什么的原则，全面摸排公司资源储备，充分利用现有资源，提供现有资源参数，深度参与设计方案比选，分析、优化、细化设计方案，强化设计与招采的全过程联动，快速推进现场进度。

　　4)专业服务意识资源保障组下设现场物资组，现场办公，设置现场库房，分片区、分楼栋设置专职材料员，全面负责该区所有物资分配与管理工作。直接对接现场各区、各楼栋，负责计划、联系物资、跟踪车辆、接车、卸货、分发、余量摸排等工作。执行定人定责，推进一跟到底的责任制，强化全员一站式服务意识。

　　4.2 资源计划管理

　　4.2.1 资源计划及时性

　　1)加强设计与招采联动机制内部设置技术计划组，直接对接设计人员，全面了解设计意图，统计、核算项目资源，主动提报资源计划。

　　2)密切跟进深化设计跟踪辅助设施、专业单位的深化设计，及时收集相关单位变更信息，落实资源储备，全面核查施工图纸，查漏补缺，保障资源计划的全面性和高效性。

　　4.2.2 资源计划准确性

　　1)时间准确性资源计划应充分考虑供方生产能力、场内劳动力组织情况、物流车辆数量，可能遇到的交通关卡及车辆卸货等待时间。细化资源进场计划，全面覆盖人、材、机等资源，精准判断各项资源进场时间。

　　2)数量准确性紧紧把控宁可资源等现场，切勿现场等资源的原则。结合项目模块化、单元化设计特点，细化单个医疗单元深化设计及施工方案，并开展施工推演，理清全过程资源需求清单，确保资源需用计划工程量的准确性。

　　3)标准准确性结合相关规范及设计要求，在确保使用功能保持不变或进一步提升的前提下，提供现有或邻近周边的资源标准参数，深度参与设计方案对比分析，优化细化设计方案，确保资源标准的准确性。

　　4.2.3 资源计划可行性

　　跟踪材料的实施情况，主动协助解决现场安装方案、工艺优化等施工环节，如双开门进场后，深入现场，进行模拟安装，优化双开门固定形式并解决配套人、材、机问题。

　　4.3 合约招采管理

　　4.3.1 合约规划

　　1)搭建合约框架，指导资源组织结合工程特点，搭建合约框架，明确合约包划分。

　　2)合约动态调整，适用三边工程工期紧，变更频繁，合约包须依据变更和现场工作量及时进行动态调整。调整集装箱专业分包合约包，屋面工程变形缝分包合约包，屋面防水专业分包合约包，卫生间防水底座专业分包合约包等。

　　3)理清合约界面，便于根据医院功能要求进行资源管理，对本工程进行界面划分，如表1所示。

　　  

　　表1 界面划分 

　　 

　　 

　　

　　表1 界面划分

　　4.3.2 合约招采

　　1)劳动力招采提前测算、统计各工区、各工序劳动力需求，明确劳动力工种、来源、到场时间、进场时间，提前做好各因素应急预案。

　　2)物资招采充分调动公司及二级单位的招采资源，强化业务系统内沟通，摸排各类型资源储备情况。采用当时洽商、当时签订合同、当时支付预付款、当时组织进场的运作模式，确保所有物资供应手续规范、程序合规，把控流程不遗漏，手续尽量不后补，供方资源顺利进场。

　　3)机械设备招采提前与相关政府单位进行沟通，办理工程车辆特别通行证。引进3个物流单位，其中一家为全国大件运输协会会员，可在全国各地快速调配地方物流车辆，进行资源配送，大大提高资源供应速度，解决供方物流车辆不足问题。

　　4.3.3 合同管理

　　1)特殊资源合同集装箱是项目最关键资源之一，资源保障组迅速约见多家单位，谈定主要合同条款，以公司通用合同为载体，当场制定合同并完成签订，当时支付预付款，锁定资源。

　　2)其他物资及设备资源合同通过简化招采流程，现场预定价格及相关条款，完成合同草签，供应过程中完成合同签订。

　　3)劳动力合同劳动力资源主要有3种:长期合作劳务公司、临时突击班组、临时招募工人。第1种均与中建三局有长期合作关系，合同处理方式等同于合作供方;后2种是在特殊条件下先进行简易劳务协议签订，组建临时班组，迅速投入生产，随后完成用工合同签订。

　　4.3.4 结算与付款管理

　　项目结算工作在完成实体并投入使用后启动，公司商务管理部牵头，按谁联系、谁配合结算的原则，各参建单位积极参与，统一集中办公，然后交由公司财务统一集中付款。

　　1)主材结算招采员一日一统计，一日一对账，及时验收统计好的材料清单，并与供方确认数量及价格，统一交由资源组组长审批并确认，供应完成后，办理付款手续。

　　2)零星材料及设备结算按公司物资验收管理流程，形成供应合同→原始送货记录→现场收料记录→结算办理记录的可追溯结算体系，最终形成结算书或验收单，双方签字盖章后交由财务统一付款。

　　3)劳务费用结算劳务公司按合同进行结算支付，再由劳务公司支付给工人，对于临时突击的班组，由我司对班组长进行支付，再由班组长支付到工人。临时招募工人直接支付。

　　4.4 资源进场管理

　　4.4.1 资源储备管理

　　1)摸排资源全面摸排地区生产厂家、生产能力、现有余量，结合工程需要，采取果断措施进行沟通联系、对比、筛选、确定，必要时多单位拼凑，保障施工需要。

　　2)后备资源场内后备资源，如焊条、玻纤布、铝箔胶带、氧气、乙炔等消耗品，各类工具配件、五金件和劳保用品，根据领用情况控制进场量。场外后备资源充分利用周边项目库存及供方库存，现场组进行实地考察，统计各类项目所需物资储备情况，作为后备资源。

　　4.4.2 一站式服务管理

　　1)全面落实现场施工配套资源需求资源筹备时，全面掌握工艺流程及各工序施工所需的辅助配件、机具及劳保用品，同时落实人、材、机等所需配套资源，确保各工序资源供应的全面性，提供一站式服务。

　　2)现场办公，提供快捷高效服务定人定责，实行24h轮班制，交接班做好移交，责任下沉至各工区、各病区，执行AB角，现场办公直接服务于各工区，第一时间收集信息，解决问题，直接安排配送，全面负责责任区内所有物资供应。

　　3)落实资源服务最后1km材料进场后，材料员及时对接现场管理人员，观察使用情况，检查材料规格尺寸及质量是否符合现场要求及标准。如出现材料使用问题，联系供方，提供解决方案。

　　4.4.3 劳动力资源管理

　　1)劳动力计划方面各工区负责人每天17:00向资源保障组报次日计划使用工种及人数，资源保障组根据在场人员盘点次日所需增加劳动力，根据需求联系劳动力资源，落实现场劳动力计划。

　　2)实名制管理方面设置专人负责办理火神山施工特别通行证、实名制登记，统一人员入场管理，规避串工风险，并进行入场安全教育及防护设施发放、检查。

　　3)隔离退场方面武汉市内工人14d留观期满后，组织返乡。省内市外工友开启通道后，采取点对点、一站式服务，组织工人陆续返乡。少数湖北省外工人按省、市疫情防控统一部署，协助政府部门积极开辟绿色通道，全力配合工友们返乡。集中留观工友按每人每天300元标准发放补贴。

　　4.4.4 物资进场管理

　　1)建立现场物资管理机制按合同约定方法核查进场物资数量，采取点数、检尺等方法核对进场物资数量，做好物资进场记录。遵循谁领用谁签字原则，做好领用记录，健全管理机制。

　　2)办理车辆特别通行证安排专人24h为各方送货人员办理通行证，保障各类资源顺利到达。

　　3)设置现场库房及中转堆场现场设立8间库房，32名材料员，实行交接班制度，做好库房整理、领料工作。

　　4)专职人员AB角工作制度现场组设置AB角，负责落实各类材料收发、统计对账及结算工作。

　　4.4.5 机械设备管理

　　建立三级物流资源响应体系，由物流协调员统一调配。由资源组安排，投放进工区现场，原则上实行定人定岗定机的三定管理，资源组充当类职能管理角色，现场实际工作任务由各工区负责分配。

　　4.5 资源联动管理

　　1)资源与设计融合通过技术计划组直接对接设计管理结构组、机电组、室外组、深化组、图纸资料组成员，摸清设计意图，提前联系，储备资源。有节奏有计划实现招采前置，内部提报计划，保证各项资源提前就位。把握有什么用什么的原则，根据现有资源储备引领设计，通过各项资源精准提资优化、细化设计方案。

　　2)资源与施工融合材料进场后，技术计划组深入了解施工状况，做好资源保障末端服务，结合各区功能、设施及工艺要求，结合集装箱及附属设施结构特点，模拟分析临时拼凑材料实施的可行性和便利性，联动施工现场，优化施工方案。

　　3)资源与功能融合在满足设计要求、结构安全及使用功能的前提下，充分融合资源供应与医院使用功能，进一步提升医院功能便利性、实用性及舒适性。如本工程加氯间共4樘门，尺寸较大，开启困难，通过优化门的加工方案，在底部设置滑轮，利用地面承受门扇质量，有效提高门扇开启的便利性。

　　4)资源与维保融合医院投入使用后，资源保障组成员以工程维保名义，参与后期维保工作，深入病房，查看设备、灯具、门等损坏情况，储备2 000m常用资源水带，200个开关，50条传递窗电源线，200个双管荧光灯，300个插座，300个空气短路器，各600套初效、中效、高效风机过滤器，120把门锁等，作为工程应急物资，保障医院高效运作。

　　4.6 资源动态管理

　　1)界面划分管理由于现场施工单位多，工作内容零碎且繁杂，各单位工作面划分大范围内保持不变，局部存在微调，致使部分材料存在订货→退货→再订货的现象。资源保障组加强与供方沟通，始终确保第一时间落实资源，把控现场物资供应主动性。本工程涉及武汉市城乡建设局等多部门，医院工程建设部分与政府部门的界面异常复杂，界面转换时有发生。

　　2)变更资源管理医院从开工建设到交付使用，变更始终伴随整个过程。武汉市城乡建设局负责建设，但使用要求由卫生健康委员会系统提出，国家、省、市卫生健康委员会，军方及专家会的要求在建设过程中被逐步提出，最被动的大变更于1月31日提出，涉及平面布局和使用功能，改动范围接近总面积的三分之一，仅剩1d时间，现场资源组织难度极大。工程交付后，又在屋顶加盖钢结构斜坡屋面。资源保障组全程组织专人跟踪各项变更，直接对接项目设计人员，汇总、收集各方最终设计修改意见，提前筹备，保障资源供应。

　　3)信息更新管理物资设备计划提报由技术计划组专人负责，遵循提前沟通、及时提报、与设计联动的原则，及时跟进设计变更及深化设计，及时更新资源计划信息，确保资源计划及时性、准确性和全面性。现场物资组定人定责，专人负责各工区、各楼栋物资管理，排查资源进场量、剩余工程量、现场物资剩余量，每日形成物资使用情况台账，第一时间摸排，第一时间反馈，做好全过程物资信息更新管理。

　　5 资源管理路线

　　在医院资源管理中，内部细化分组，直接对接设计、技术，提报资源需求计划，明确进场时间，同时各组成员摸排资源储备情况。根据资源储备精确提资，反馈给设计人员，提高设计工作的精准度和可行性。统筹分析、预判资源保障工作各环节的重难点，并制定应急预案，劳动力进场后，做好实名制、入场教育管理及防护设施等后勤保障。材料进场后，专人跟踪，做好物资供应最后1km管理，确保材料分配高效、准确，如图2所示。

　　6 结语

　　火神山医院的成功一方面得益于前期快捷、坚决和周密的谋划，研究并找出医院的主要矛盾和矛盾主要方面，迅速分析、策划和谋划各项需用资源、优势资源和可调配资源，另一方面得益于全授权管理机制、公司整体资源体系支撑及公司长期合作伙伴的支持，使医院管理团队秉承公司管理品质、履约品质和服务品质，以正合奇胜管理模式，以战略、谋划、执行运作模式，完善资源保障。

　　

　　图2 资源组织管理路线