南宁华润中心东写字楼工程位于东盟商务区核心位置, 民族大道与中新路交会处西南角, 工程用地面积约7 154m², 总建筑面积约27.7万m², 建筑高度约为403m, 其中地下3层、地上86层, 为钢管混凝土框架与钢筋混凝土核心筒组成的框架核心筒超高层建筑, 涉及商业、办公及酒店3种业态形式。

由于建筑超高, 施工降效、高空畏惧心理和大风雨雾天气影响陡然增加, 给计划管控、人员和材料的垂直运输、现场组织协调等方面带来较大挑战;另外, 工程专业分包达28项, 独立分包9项, 其他独立分包8项, 总包管理协调的内容除深化设计、进度、技术、质量、职业健康安全、成本、综合事务、竣工验收及资料等方面的全面管理外, 还负责综合管线图及综合留孔图的绘制、成品保护以及现场临时设施提供、垂直运输设备提供、专业交叉协调等, 总包单位肩负责任非常大。为此, 项目部结合“以工期为主线、以考核为手段、以多专业协调为抓手”的管理目标进行策划, 从体系建设、完善制度、过程管控方面采取措施, 将计划协调管理的方法应用于实际工程。

1) 施工过程复杂、施工周期长、施工工序多、交叉影响多, 施工过程中需结合各施工阶段编制多专业、多种类的使用计划。

2) 施工过程复杂、交叉影响多等特点又决定了超高层施工过程中需及时对计划进行考核和动态调整, 使施工过程始终满足施工节奏需求。

3) 各专业的垂直运输使用量大, 垂直运输资源的调度与计划目标的达成关系密切, 需根据不同施工阶段、施工计划, 考虑关键线路和非关键线路的优先顺序, 通过合理计算和细致分配, 对相应工序的垂直运输资源进行平衡调度。

4) 建筑面积大、施工周期长、施工工序多、交叉影响多的特点, 决定了施工场地内和楼层内使用与交接频繁, 必须对各专业、各工序的交接进行有效策划和专门管理, 明确管理责任归属, 减少各工序交接的影响时间, 保证现场有序、受控。

针对以上特点, 项目部在施工中应重视计划管理和现场组织协调方面的紧密结合, 准确定位、完善制度, 强化计划协调方面的管理职能, 实施一系列卓有成效的措施, 确保工程安全、有序、顺利开展。

该项目建立指挥决策层、施工总承包项目管理层和作业施工层3个计划管理层次。在项目管理层层面, 根据总承包管理的管理需求, 项目设置总承包计划协调部, 由总承包项目经理直接领导, 在管理职能上主要定位于3个方面:计划编制、管理与考核, 对垂直运输资源进行平衡与调度, 对施工总平面布置进行有效管理以保持有序的施工秩序, 为平稳有效推进施工进度创造有利条件。

构建总、年、月、周4级计划安排, 按照一级总进度控制计划、二级进度计划、衍生计划划分, 项目构建涵盖总承包所有职能部门、协调部门及所有专业分包的计划管理体系, 所有自有分包及专业分包均配备专职计划管理工程师, 由总承包计划协调部门统一协调管理。

总承包各职能部门建立计划管理台账, 根据各分包上报的3大类计划 (资源类、实施类、验收类) , 实现设计、采购、施工联动, 统筹工程整体运转。

依据中国建筑第八工程局有限公司编制的《总承包管理实施指南》, 结合项目实际情况和合同约定, 编制了《南宁华润中心东写字楼项目施工总承包管理手册》, 并将相关的管理规定进行细化和制度化, 形成包括作业面移交制度、公共资源管理制度、计划考核制度、场地管理制度等一系列贴近现场管理的制度。

总进度计划编制完成后, 项目各专业将BIM与计划相关联, 使总计划全部三维动态可视化, 并实

时输入现场实际施工进度情况, 与模型计划进度做模拟对比, 形象直观地反映各专业分包方实际施工情况, 形成项目独有的4D工期管理 (见图1) 。

总包计划协调管理部计划工程师每日对当日主要工作面进行巡查, 内容包括计划内容、资源投入、劳动力等是否和计划一致, 及时发现存在的问题, 发现问题时立即对分包方进行督促。

建立每周计划协调会制度, 对周施工情况进行对比, 提出纠偏措施;及时解决生产中交叉影响的问题;对每周非客观原因影响而计划完成率<80%的专业分包方进行经济处罚。

建立每月进度协调会制度, 会上对各专业进度情况进行通报, 将月进度与年计划、总计划进行对比, 了解共同工期执行存在的问题, 对进度延误采取纠偏措施。

项目建立全专业设计管理体系, 由总承包总工程师领衔, 涵盖所有专业, 包括土建、钢结构、机电、幕墙、精装修等的BIM工作人员与深化设计人员, 由总包工程技术部具体负责保持与顾问公司和设计方沟通与交流, 理解掌握设计意图, 获取项目图纸供应计划并掌握供图动态。作为总承包单位将重点控制施工过程各工况与设计受力情况的差异, 并对其做出计算及分析, 与设计单位联合进行相应的研究工作, 作为施工工艺选择的重要依据。总包工程技术部明确各专业的深化设计内容, 明确深化设计各项实施流程及管理要求, 使得深化设计提前落地, 指导技术方案编制和保证现场顺利实施。

为使现场施工有序进行, 实现进度计划要求, 依据《项目施工总承包管理手册》计划管理内容要求分包方编制衍生计划, 总包计划协调管理部会同专业工程师在每周专业协调会上审定分包每周构件进场计划, 严格按照进度需求考核衍生计划实施。

各分包单位需在每周日前提交每周材料 (构件) 进场计划 (材料进场计划有则发无则免) , 计划内容需包括以下部分:机具、材料进场时间, 机具、材料进场量及现场堆放使用面积、时间, 现场需要配合机械类型及需使用时间。各分包单位需在每次材料进场前一天的规定时间内提交进场申请表, 办理完审批流程。在门卫处申请材料进场时, 需向门卫提供由总包单位审批完成的“机械设备、材料进场申请表”“物资进场验收记录表”。申请表包含专业工程师、计划工程师、安全工程师、质量工程师对构件进场计划、构件质量、设备安全的层层把关审批, 实行设备、构件场外验收制度, 确保设备、构件一次进场即可投入使用满足施工要求。

垂直运输策划与组织是超高层建筑施工的核心施工管理环节, 是保证施工进度、安全、质量、成本的关键因素。为此, 项目部应针对各工程施工特点, 根据不同施工阶段通过合理计算和细致分配, 对垂直运输组织进行统一规划。

根据网络图得出的关键路线, 并结合进度控制过程中各道工序的提前或滞后情况, 对相应工序的垂直运输资源进行平衡调度。对使用计划管理、过程检测进行每周考核评价。

项目专业分包数量众多 (将达20多个) , 楼层内交叉作业多, 如在各专业工序交接中未进行有效策划, 减少各工序交接的影响时间, 将对施工进度的推进产生不利影响, 同时在作业面上的责任归属不明确, 易造成管理混乱, 难以有序展开施工。

为提高总承包管理水平, 增强对各家分包单位的组织协调能力, 确保各道施工工序有序衔接, 项目部制定了《项目总承包作业面移交管理制度》, 将移交工作规划按照现场实际, 分工序移交和工作面移交2部分, 同时对移交流程、进入工作面申请流程、工作面移交管理各方责任与义务等进行了详细界定。

根据总进度计划, 主体结构工期在70%以上的时间内占据关键线路的主要施工时间, 因此对主体结构施工阶段制定施工节奏:顶模挂架4层, 顶模平台领先外框钢柱2层, 外框钢柱领先外框钢梁2～3层, 外框钢梁领先A区桁架板2～3层, A区桁架板安装领先钢筋绑扎2～3层, A区钢筋绑扎领先混凝土浇筑6～7层。外框钢柱落后外框楼板1～3层。塔式起重机塔身加上支撑架占领外框洞口17层;外框楼板整体浇筑, 因此外框楼板落后核心筒17～22层, 塔式起重机每顶升1次, 外框可整体施工4～5层。截至目前, 塔楼主体结构施工节奏保持健康态势 (见图2) 。

1) 提前39d完成塔楼地下室结构正负零封顶。2016年1月20日完成地下室正负零结构封顶, 较合同工期提前1.5个月。

2) 工程南侧5号路提前3d实现通车。

3) 顶模系统1个月完成, 开创顶模安装速度之最。国内整体顶升平台系统安装工期一般为3个月, 本工程仅用时1个月完成顶模系统安装, 创造了国内之最。

4) 工程进展到20层首创实现4d/层, 创造国内纪录。经过项目全体管理人员的努力, 目前核心筒施工有序进行, 外框施工节奏紧凑合理, 实现了理想的流水节奏, 这是绝大多数超高层建筑施工难以实现的理想状态。核心筒顶模创造平均4d/层的广西速度, 完成56～60层斜墙施工后, 将向3d/层的速度进行推进。

5) 核心筒施工到48层时由9宫格收缩为6宫格, 过程涉及顶模拆改, 施工难度大, 但通过有效的计划管控, 其施工工期比预计工期提前2周。

6) 核心筒56～61层斜墙施工复杂、技术难度大, 过程中进行顶模和爬模拆改、塔式起重机顶升及核心筒内搭设操作架、斜墙情况下大钢模安装、斜墙内劲性柱安装等复杂工序, 项目部提前策划, 由原来预计施工72d (12d/层) 缩短至60d。

建筑施工行业中, 总承包方肩负着整个项目质量、安全、工期、成本等全方位的施工管理, 面对错综复杂、千头万绪的工作, 如何更好地进行施工总承包管理, 是每个施工单位必须思考和解决的问题。南宁华润中心东写字楼项目部稳步推进相应的施工管理方法, 强化计划协调管理, 大胆实践创新, 在计划协调管理的体系建设、BIM应用、计划跟踪考核、计划与垂直运输等资源的协调、作业面移交等方面进行实践, 取得较好效益, 相关管理经验具有较强指导性。