一般情况下,将施工项目成本管控流程分为成本预测、成本计划、成本实施、成本核算和成本考核5个环节,如图1所示。当前,5个环节中都有不同程度的问题。

　　 1)成本预测依托施工资源消耗定额,结合掌握的市场行情信息,科学推测未来施工成本,并作为责任目标成本的直接依据。由于施工图工程量计算不准,企业没有相应的企业定额或历史成本数据及市场信息不对称等不利因素,导致目标成本预测偏差大;甚至还有相当部分依靠个人经验,增加三超的可能性。

　　 2)成本计划在项目经理带领下,由项目计划、预算、财务和技术等人员依据施工方案,事前分解项目责任成本,做出项目管理成本策划。由于施工方案针对性较差、成本分解粗糙,成本管理部门和岗位责、权、利不明确等因素,使成本计划可操作性低、落地难。

　　 3)成本实施即按照项目施工组织方案对施工资源进行投入所形成的实际成本过程。由于施工过程易受气候、地质、环境、市场、政策、管理等因素的影响,实际成本与计划成本的偏差不可避免。同时,由于偏差对比分析滞后,又没有采取积极有效的纠偏措施,易导致实际施工成本处于失控状态。

　　 4)成本核算对实际发生的成本进行分配、汇总,分析各项成本指标完成情况。由于前期缺乏对成本核算对象的合理划分,故不能真实反映构件实际成本或成本指标的执行情况。同时,施工现场成本管理中,普遍存在成本数据不全,账表、账证、账卡、账物不符的情况,使成本核算数据不合理,成本核算指标对成本持续改进指导意义不大。

　　 5)成本考核在成本核算得出项目成本节、超结果的基础上,评价项目管理人员管理绩效。由于考核指标缺乏科学性、成本责任界定不清晰,成本奖罚制度不完善,导致难以兑现考核结果,打击项目管理人员的积极性。

　　 控制论认为,施工成本管理中,成本三超现象的原因为事前成本策划不合理、事中成本控制行为缺失、事后缺乏成本持续改善,最终导致项目施工目标利润得不到保障。因此,从成本业务流程管理视角加强施工成本控制具有重要意义。

　　 施工成本管理流程的优化必须以施工成本管理理念的升级和更新为前提。流程管理理论认为,施工成本管理以信息传递为基础,由若干流程(过程)串联一系列成本管理行为集合构成的控制系统,如图2所示。该系统具有以下特征。

　　 1)以信息管理为基础施工成本管理是信息流动的过程,包括成本管理部门和岗位间互为信息的输入和输出。为此,需提升施工成本管理者的信息化管理能力,确保高效的应用成本信息;需规划施工成本信息,推进信息标准化和规范化;建立便捷化的成本信息传递工具和共享平台,形成基于应用情境的成本信息搜索、引擎工具,最终实现成本信息在施工项目参与方间的交互与共享。

　　 2)系统性施工项目成本管理是项目管理团队在某一特定的组织结构、组织文化和管理工具下,根据项目成本管理环境、项目成本管理内容和项目成本沟通需要,制定项目成本计划,并对成本计划实施过程进行检查、分析,采用有效纠偏措施构成PDCA循环行为的过程。

　　 3)核心是成本业务流程管理成本业务流程以服务施工成本管理为目标,由一系列连贯、有序的活动组成的行为集。施工成本业务流程优化以形成端到端的卓越成本管控流程为中心,以持续提高组织成本管理绩效为目标。整个管理过程需通过流程管理技术,对成本业务流程进行梳理、分析、改善和监管,从而降低施工成本的处理费用,提高成本处理效率,形成卓越的施工成本管理能力。施工成本流程优化节点如图3所示。

　　 4)可视化BIM的八大特点之一是可视化,因此,在施工成本管理中,应充分利用BIM技术让成本管理者快速、高效、准确地掌握成本信息,实现成本管理的透明化和可视化,让成本业务流程管理更加直观,确保成本管理人员以更快的速度掌握精准、全面的成本岗位信息,并发现改善成本管理绩效的机会,增强工作绩效。

　　 总之,施工项目成本流程优化是以BIM为信息化工具和载体,由若干个优化后的流程所组成的成本管理系统,从而实现成本管理精细化,持续改善成本管理绩效。

　　 组织论中,组织是完成组织使命和组织宗旨的载体,随着组织目标现实环境、时间及内外部条件和资源不断调整的动态发展过程。住房和城乡建设部发布《2016—2020年建筑业信息化发展纲要》,明确提出建筑业信息化是建筑业发展的重要组成部分。BIM作为推进建筑业信息化的核心技术,对项目成本管理提供新的理念和工具。因此,施工项目成本管理组织目标应融合BIM与成本管理的流程和岗位,通过协同化的成本管理机制,形成基于BIM的施工项目成本管理信息化系统,进而推进精细化的成本管理模式,达到节支增收的目的。

　　 组织结构是组织为共同目标进行各种分工和协调的系统,要实现基于BIM的施工成本管理目标,需结合企业BIM发展模式和实施阶段,优化组织成本管理结构,如图4所示,形成二维施工成本管理组织结构。

　　 该施工成本管理的组织模式既符合BIM在施工企业中的应用水平和发展层次,也有利于实现BIM成本信息共享,确保成本业务流程中每个部门和岗位既是BIM成本信息的使用者,也是BIM成本信息的维护者,确保BIM成本信息模型随施工项目发展不断成熟和丰富,实现成本业务流程信息透明和可视,有效提升流程各环节间的协同水平。

　　 1)形成量价费分离的成本预测方法我国采用以施工定额为基础的传统成本预测法,通过套用定额测定工、料、机的消耗量和直接费,并通过取费确定项目措施费和间接费。施工项目部对量、价、费三者的风险掌管能力存在差异,如价格受市场影响波动较大,风险较大;而规费是按照项目所在地取费标准执行的,风险较小。根据风险收益对等原则,传统量价合一的成本预测方式难以反映施工项目实际管理能力,也不利于形成精细化的成本核算;因此,应采用量、价、费分离的成本预测方法。

　　 2)利用BIM模型计算工程量BIM包含构件几何尺寸信息,通过BIM软件,直接查询构件工程量。同时,按照一模多用原则,依托二维成本管理组织机构,实现BIM模型在经营部、成本管理中心、工程部、项目部和相关业务部门间的共享,既有利于形成一致化的构件工程量,又避免BIM重复建模,优化后的施工成本预测流程如图5所示。

　　 3)完善企业定额当前施工企业并没有建立相应的企业施工定额,导致成本预测随意性较大。因此,企业应建立基于工程实体构件的人、材、机消耗量定额、措施费用定额、管理费用定额,作为反映企业先进管理水平的载体和制定目标责任成本的依据。

　　 4)建立施工企业的人、材、机价格信息库人、材、机价格直接影响企业利润,企业应通过价值链管理,依托链条的上下流战略合作,形成相对稳定而又反映市场行情的价格信息动态数据库,并通过价值链管理不断优化价格水平。

　　 1)细化到岗位级的施工成本计划分解施工项目经理需根据公司签订的目标责任成本,编制项目部施工成本计划。施工计划的核心在于动员全体施工项目管理人员,挖掘降低成本的潜力、寻找降低成本的途径。同时,将成本计划分解到各职能部门,进而细化到项目部各岗位,形成全员成本管理的局面。优化后的施工成本计划流程如图6所示。

　　 2)采用多元的成本计划分解方式针对量、价、费分离的成本预测方法,分解成本计划时,应针对具体成本类别采用有差别的分解方式。如以实体构件为对象进行分解,通过BIM软件,关联构件成本计划与工程进度计划,形成基于施工进度的BIM可视化成本工期进度模型,从而形成按照进度分解成本的方式。对于非实体构件消耗产生的措施费、规费,按费用发生的进度节点进行分解。管理费可按完成的工程产值进行分解。同时,也可按成本管理职能部门分解成本计划。如将实体构件消耗材料的量分解给工程部,实体构件人工费的消耗指标可以劳务分包的模式分解给合约部,材料采购价格指标可分解给采购部等。同时,实践表明,成本计划分解过程往往是多种方式交叉使用,合并进行。

　　 3)利用BIM形成可视化的成本计划分解模型编制网络计划图时,既考虑施工工艺的逻辑关系和规律,也考虑施工费用支出的类别划分,进而利用BIM软件,关联进度和成本计划,形成可视化的成本进度BIM模型。同时,利用BIM模拟功能,判断成本计划分解的可行性和合理性。

　　 1)坚持动态成本管控原则成本实施阶段是整个施工成本管理中最复杂、不可控因素最多的环节,应坚持动态管理原则,调节和管理施工阶段消耗的人、材、机和相关费用,及时纠正已发生或即将发生的成本偏差,把各项指标控制在成本计划内。优化后施工阶段的成本控制流程如图7所示。

　　 2)材料费用控制按量价分离的原则分类管理材料费用。材料量按BIM模型的构件工程量套用企业材料消耗定额,并采用限额领实制度加以控制。同时,在材料使用过程中,不仅对比分析已形成实体构件与BIM模型构件的几何尺寸偏差,还要核定工程材料场内损耗率,严格计划、杜绝浪费,防止超标现象。材料价格由项目采购部门或人员控制材料采购价格、运杂费,并利用BIM构件模型对成品材料、预制构件等进行采购交底,提高采购效率,避免退换货引发的进度成本和质量成本。

　　 3)人工费用控制项目部与劳务分包单位按BIM实体构件模型的工程量签订合同,并作为人工费用结算的依据。将人工工日、安全生产费、文明施工费、零星用工等折算入构件单位工程量中,按照包干的方式,与劳务队进行劳务合同结算,尽量避免双方在结算过程中的劳务索赔。

　　 4)机械费用控制通过BIM模型预演和模拟施工方案,优化施工进度、施工平面布置、施工垂直运输方案,减少机械窝工,提高机械作业效率,增加工程施工的机械化。

　　 5)管理费用控制加强管理开办经费的审批权限,逐月检查部门的管理费用实际开支情况,发现问题及时处理,纠正采购措施。

　　 1)坚持谁受益、谁负担的核算准则施工项目成本核算是施工成本管理的重要环节,应坚持谁受益、谁负担的核算准则,杜绝少计、漏计、乱挤、摊派等现象。同时,利用BIM模型,推进量价分离的核算准则,既要核算量、价、费消耗实际结果,又要核算工程实体构件工程量,找准导致工程成本偏差的原因,提升成本核算的直观性、敏感性和可视性,优化后施工成本核算和考核流程如图8所示。

　　 2)将核算结果与考核挂钩通过三级核算和三算对比,评价施工项目部成本管控的绩效,计算目标责任成本与工程实际成本的差额,按照目标成本责任书约定的分配比例,以管理利润形式分配给项目部,由项目部按岗位履职情况和岗位指标执行情况,作为利润分配的依据。

　　 3)推进岗位核算精细化结合项目计划成本的分解与岗位核算,明确岗位的成本内控职责,使岗位责任化和具体化,并通过岗位完成指标核算,作为项目管理人员奖惩、晋升的重要依据。

　　 4)加强结算精细化核算一方面对比分析BIM竣工模型与前期施工图模型,加强对变更和签证的索赔。另一方面BIM竣工模型工程量作为工程外包单位实际工程量,在防止外包单位的不合理索赔时,可对工程构件中超厚、超高等现象增加工程资源消耗进行反索赔。

　　 通过与中建四局某工程公司的产学研合作模式,对某高层住宅的施工成本管控现状进行调研分析,将导致施工成本失控的影响因素归为3类:(1)外部施工环境包含工程气候条件、水文与地质条件、项目周边施工环境与条件、项目相关参建单位合同履约能力与配合服务水平(*),人、材、机市场供给环境与条件(*);(2)内部管理水平包含人、机施工效率、供应商管理水平(采购能力)(*)、施工组织方案合理性、人员能力与岗位匹配性、新技术应用成熟性、现场管理是否存在漏洞(*)、节约意识薄弱(*)、是否缺乏成本动态监测、持续改善意识与行为(*);(3)设计质量含设计完整性、是否边设计边施工,工程设计变更量(*)、所采用技术是否利于施工、图纸设计是否粗糙(*)、设计与工程实际是否存在偏差。

　　 针对上述因素,项目抓住该企业推行BIM技术的契机,结合BIM特点和应用节点,前期优化调整带*因素的成本管理业务流程,优化设计流程涉及的管理部门和管理岗位职责,形成相对明确的成本管理责任、职责。通过对比分析项目的计划成本与实际成本,管理效益明显。主要体现在以下方面:(1)用工工时节约0.8个百分点,在行业内部人工费普遍亏损的情况,降低人工费消耗起较大作用;(2)材料费用节约3.48%,混凝土降低6元/m²,钢材价格下降3%,同时,通过协同优化工期与成本,减少材料库存量,降低项目现金占用率;(3)机械费用节约32%,大大提升机械效率;(4)管理费用节约16%,严格工程开支,杜绝浪费。

　　 同时,通过成本管理流程优化方案的应用和实施,有效促进BIM与岗位和流程的融合,扩大BIM在企业和项目中的应用广度与深度。同时,在项目部形成全员、全过程、全方面成本管理的局面,尤其是结合核算和考核,大大提高员工参与成本管理的积极性。

　　 推进精细化成本管理不应仅调整和完善施工管理体系,而应优化成本管理业务流程,调整与流程密切相关的组织目标、组织结构、部门分工和岗位职责,形成全过程、全员、全方面的成本管理体系。尤其是BIM技术不但改变企业生存环境,也为企业推进精细化的成本管理提供信息化工具,有效实现成本管理流程中业务流和信息流的双向融合。同时,在项目调研中发现,不同施工企业的BIM组织形式、应用广度和深度存在差异,施工项目部成本管理部门和人员投入存在差异。因此,建议应通过一企一策的方式,结合该施工企业BIM应用情况和成本管理投入,优化施工成本管理流程。成本流程优化方法和BIM在成本管理中的应用节点具有普遍适用性,因此,本研究提出的方法具有可复制性,对扩大BIM的应用面和推进精细化成本管理具有重要意义。